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实例解读DRGs医疗服务评价体系的具体应用
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  实例解读DRGs医疗服务评价体系的具体应用

  引言 DRGs作为一套管理工具,科学划分了医疗服务的“产品”,有效提高了不同提供者之间的可比性,进而有利于医疗质量和效率评估与管理。

   本文尝试应用DRGs评价体系,对某肿瘤专科医院的运行情况进行分析,实例解读DRGs医疗服务评价体系的具体应用。

  一、DRGs医疗评价体系之实践

  01资料与方法1 资料来源 以某肿瘤专科医院为例,采用了2016年上半年(26,879例)和2017年上半年(30,155例)入DRGs分组的出院病例。

  病例选取标准遵循:住院天数不超过60天,主要诊断与编码标准、手术操作相符,并被分组器划分到某DRGs组。

  2 评价方法2.1运行指标运用各项指标,从产能、效率、安全3个维度对医疗服务进行评价,具体指标及含义详见表1。

  表1.各维度的指标及含义

  2.2综合评分 采用综合计算分值的方法,将产能、效率、安全分析的指标按照“同类相乘,异类相加”的原则,计算出综合得分,提高评估结果的全面性和可比性。得分越高,表明综合考评结果越好。评分计算方法详见表2。

  表2.评价分数计算方法

  2.3数据处理 用Excel表格进行数据的整理。运用SPSS Statistics17.0软件,对综合得分、产能得分、效率得分、安全得分、CMI值进行两独立样本非参数检验。

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  02结果1 医院评价2017年上半年医院数据:

  DRGs组数:247例,比2016年同期增长6.9%;

  出院总权重数:28,456.4,增长16.8%;CMI指数:0.94,增长3.3%;时间消耗指数:0.53,比2016年降低;费用消耗指数:0.92,比2016年降低;低风险死亡率:0.02%,较2016年无变化;中低风险死亡率:0.06%,较2016年无变化。以上数据表明全院收治患者的能力提升的情况下,效率有所提高,但安全性并未降低。详见表3。

  表3 2017年上半年医院DRGs评价结果与去年同期比较

  2 科室评价 通过综合评分对全院科室进行排名,综合得分从高到低排序:手术科室S1总体得分(5.61)在全院中排名第一,其次是非手术科室F1(得分4.72)。

  比较产能、效率、安全的各项得分情况,得分与科室的特点有关,详见图1。

  S1的产能得分在手术科室中最高,

  与其包括4个病区,且以肿瘤患者的手术治疗为主,CMI值较高有关;

  F1的产能得分在非手术科室中最高,

  与其主要治疗手段为放疗,CMI值高于其他非手术科室有关。

  效率得分最高的手术科室为S5,

  该科室收治的病种较为单一,科室中已形成一套运行良好的诊疗方案;

  效率得分最高的非手术科室F2,

   治疗手段以化疗为主,同一患者需要多次入院完成肿瘤化疗方案,每次入院时间和费用效率较高,体现了肿瘤化疗治疗的特点。

  安全得分中,由于各科室的低风险死亡率和中低风险死亡率极低,

  得分均为1或接近1。非手术科室F7 ,主要收治晚期肿瘤患者,进行姑息治疗,2017年上半年低风险死亡率0.5%,中低风险死亡率0.0%,低风险死亡分数为0,因此安全得分为0。

   为增加评价指标的可比性,本研究选取了S1的4个病区作为比较,其在病种收治、治疗方式、科室建置等方面的同质性较高,评价结果对4个病区的发展具有指导意义。2017年上半年四个病区的产能、效率、安全的指标,详见表4。

  表4.S1科室四个病区的评价比较

  A病区: 相较于其他病区,收治的入组病例数最多,入组率最高,患者的费用和时间花费最低,但科室收治病例难度相对较低,这与科室收治术前新辅助化疗患者,科室手术患者比例相对较低相关;

  B病区:收治患者的难度最大,患者的费用和时间花费最高;

  C病区: 收治病例难度、时间消耗指数、费用消耗指数仅次于B病区,但收治的入组病例数最低,且入组率在4个病区中最低;

  D病区:在4个病区中,产能、效率处于较为中等的水平。

   基于DRGs指标分析的结果,对中心的4个病区提出有针对性的发展建议。A病区、D病区应提高科室收治病例难度,B病区需注意控制费用和时间,C病区应改善入组情况。

  3 人员评价 运用DRGs评价体系,选取某手术科室两位医师a、b进行评价,二者工作年限、职称级别相同。对2017年上半年a、b医师的CMI值、各项得分情况进行分月统计,并用两个独立样本的秩和检验进行比较。详见表5。

  表5.2017年上半年医师a、b的得分情况比较

   医师a相较于医师b,CMI值较低,但综合得分、产能得分、效率得分更高,差异有统计学意义。分析原因,医师a每月的入组病例数高于医师b,入组患者的时间效率和费用效率高于医师b。

  二、DRGs医疗评价体系之前瞻

  01“DRGs+MDT”的创新性

   DRGs最初作为付费方式被提出发展至今,在费用控制、效率提升方面取得了显著效果,并在医院绩效管理、医疗质量提升方面具有积极意义。

  肿瘤性疾病具有多样性、异质性的特点,患者精准化、个体化治疗的需求应运而生。

   自2002年起该院运用多学科协作组(multidisciplinary team, MDT)的方式,集中各学科优势,综合多专业评价、治疗、支持、预后监测的方法,兼顾患者生存、生活质量,制定肿瘤患者的个性化治疗方案。

   该院将肿瘤治疗MDT的理念植入到DRGs管理上,形成“DRGs+MDT”的管理机制,创建了由病案统计室、医务处、运营管理办公室、医疗保险服务处、信息技术服务部5个职能部门协作的MDT管理模式,将DRGs管理工具应用在病案首页管理、医疗质量评价、医院绩效评价、医保付费改革和信息系统支持等方面,进行多部门协同,将医院各个管理部门凝聚在一起,共同提升医院的精细化管理水平。

  02DRGs精细化管理“驱动性”

   DRGs是一个病例组合的工具,蕴含着风险调整的思想,均衡了评价对象自身特点,其结果更有针对性和指导意义。目前,已有临床科室的管理者开始运用DRGs信息统计平台,分析科室存在的短板,思考科室的发展方向。医院和科室正从被动完成绩效考核指标的“随动型”管理,向主动着眼于发展的“驱动型”管理转变。

  03DRGs医疗评价体系“可比性”

   DRGs可以实现医院、科室乃至医师之间的横比,以及不同时期自身的纵比;通过分数的形式,综合各项指标分值,体现评价对象间的可比性。通过难度风险的调整,使评价结果更具有公平性、可靠性。评价结果一定程度上反映了医院、科室、医师的特点,能够为医院下一步发展提出针对性建议,具有可操作性。

  总结 DRGs作为一款医保支付和质量管理的综合性管理工具,在运用于医疗服务评价时,其评价纬度和运行指标理论上相对全面和完善,也更为科学合理,但各医院在具体实践应用时,需切忌笼统套用,应结合医院实际情况在该体系框架内根据医院自身特质,微调出最适合自己的DRGs医疗评价体系。

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