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DRGS、DIP付费后,医院运营策略
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  DRGS、DIP付费后,医院运营策略

  医院绩效是医院运营管理、发展战略的导向,医院绩效改革是医院主要领导谋划医院发展、破解运营改善的重大课题,也是涉及医院职工切身利益、激发动力的首要课题。

   医院绩效改革牵一发而动全身,不仅需要统筹考虑国家绩效管理政策、DRG(DIP)医保支付改革、医院发展战略、运营管理改善,也需要综合考量医院发展现状、历史文化,可谓量身定制、一院一策。结合多年绩效管理咨询经验,就绩效管理改革中的共性问题,康联时代医学研究院绩效管理研究部刘西楼主任作了梳理解答。

  国家政策指导:Q:国家最新的关于医疗机构绩效管理和改革的指导政策有哪些?

   今年五月国务院下发了《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》文件,标志着公立医院已经到了转向“质的提升”关键期,医院发展的着力点必须放在提升质量和效率上。

  具体到公立医院绩效,意见要求

   健全绩效评价机制,持续优化绩效考核指标体系,重点考核医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等。改革公立医院内部绩效考核办法,以岗位职责完成情况为重点,将考核结果与薪酬分配挂钩。

  同时,意见指出改革薪酬分配制度。

   落实“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平,允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”要求

   ,建立主要体现岗位职责和知识价值的薪酬体系,在核定的薪酬总量内,医院可设立体现医疗行业特点、劳动特点和岗位价值的薪酬项目。

  在这之前,国家卫健委马晓伟主任也表示公立医院“要从投资医院发展建设转向扩大分配,是为了提高待遇。”?

  医保政策改革:Q:国家DRG(DIP)等医保支付改革推进不断深入对医院绩效改革的影响?

  医保支付改革直接推动着医院绩效考核以“项目收入”为基

  础转变为以“支付结余”为基础的改革。

   去年三月,中央下发了《中共中央 国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》,意见指出“推行以按病种付费为主的多元复合式医保支付方式,推广按疾病诊断相关分组付费,医疗康复、慢性精神疾病等长期住院按床日付费,门诊特殊慢性病按人头付费。探索医疗服务与药品分开支付”。

   意见同时要求,加强医疗机构内部专业化、精细化管理,分类完善科学合理的考核评价体系,将考核结果与医保基金支付挂钩。改革现行科室和个人核算方式,完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度,健全绩效考核分配制度。本意见为医院绩效改革指明了方向。

  DRGS、DIP付费后,医院运营策略:

  Q:医院实行DRGS、DIP付费后,一些医院出现收入减少的情况,该如何解决?

  实行DRG或DIP付费后,医院运营和绩效管理也应及时改革。

   首先是医疗质量的结构转变,在学科发展、诊疗技术提升上加大支持力度,突出手术、介入、危重等病种的价值,提高CMI指数(病例组合指数,医院收治病例的评价难度)。

  其次是分析病种成本,降低药占比、材料比,控制过度检查、检验,辅助治疗收入。

  第三是规范选择合理的医疗手段和临床路径。然后通过绩效考核指标作为导向予以管理和考核。

  DRGS、DIP付费后,绩效管理主要问题:

  (一)核算问题:Q:部分内科工作量大,但由于结余少,导致科室绩效过少,甚至无绩效,如:儿科

  解决方案:可以通过平衡记分卡中工作量的考核来进行解决。

  Q:由于医技科室收入高,成本低,导致医技科室平均绩效远高于临床科室。

   解决方案:医院绩效应遵循向临床一线倾斜的方针,调整各序列绩效结构,做到临床平均绩效>医技平均绩效>行后平均绩效。

  Q:由于部分护理工作量无法由收入体现,导致部分科室出现护理工作量很大,但绩效极少的情况。

  解决方案:可以通过实行垂直管理,并通过平衡记分卡考核工作量来解决。

  Q:由于危重患者工作量大,周转长,成本高,导致科室不愿意收危重病人。

   解决方案:医院绩效应遵循向临床一线倾斜的方针,调整各序列绩效结构,做到临床平均绩效>医技平均绩效>行后平均绩效。

  Q: 部分医院绩效设置科室或个人最高标准,甚至医院为缩小科室或员工间差距,每月进行调整,严重打击科室工作积极性。

  解决方案:科室绩效核算应严格按方案进行核算,绩效调整应有理有据,不应设置最高标准。

  (二)成本问题:Q:由于折旧直接核算为成本,导致科室不愿意购买新设备,不愿意发展新技术、新项目。

   解决方案:可以通过折旧不纳入科室成本来解决,但医院对于设备购买需要进行管控,防止科室随意购买设备;对于新技术、新项目的开展,可以通过材料减免来进行鼓励。

  Q:由于手术材料由手术室承担,导致手术室出现浪费材料的情况。

  解决方案:可以通过把手术材料归入手术科室来解决。

  Q:部分医院由于材料领取问题,导致科室出现每月材料成本与收入不匹配的情况。

  解决方案:可以通过设置二级库并每月及时盘点来解决。

  (三)单项奖励问题:

  Q:公卫项目由于无奖励,导致科室不愿开展公卫项目。

  解决方案:公卫项目应给与单项奖励进行体现。

  Q:由于手术收费标准低,奖励少,工作量大,导致科室不愿意多开展手术。

  解决方案:加大手术尤其是三四级手术奖励标准,额外进行奖励。

  Q:由于转科无奖励,导致科室情愿转院,也不愿意转科。

  解决方案:需要设置转科奖励,尤其是需要加强对重症医学科、康复医学科等相关转科的奖励。

  Q:由于门诊没有收治病人的奖励,导致门诊科室收治病人没有积极性。

  解决方案:可以设置门诊收治奖励,鼓励门诊收治病人。

  Q:由于抢救工作量大,收入较少,导致科室不愿意积极参与抢救。

  解决方案:针对抢救可以设置单项奖励,鼓励科室积极参与抢救。

  Q:由于无痛项目没有奖励麻醉师,导致科室无法大力开展无痛项目。

  解决方案:无痛项目应奖励麻醉师及开展科室。

  Q:由于三四级手术绩效奖励与工作量不匹配,导致科室不愿意多开展三四级手术。

  解决方案:可以通过拉大三四级手术和一二级手术奖励标准来解决。

  (四)二次分配问题:

  Q:由于单项奖励科主任也存在,导致部分科室科主任主要做单项奖励项目,很少管理科室。

  解决方案:科主任绩效与科室绩效挂钩,不拿单项奖励,进而鼓励科主任发展科室。

  Q:由于科主任、护士长参与科室二次分配,导致出现二次分配差距不合理的情况。

  解决方案:科主任、护士长绩效应由医院单独发放,不参与科室二次分配。

  Q:部分科室二次分配仅仅按岗位系数分配,严重打击科室职工的工作积极性。

  解决方案:科室二次分配应同时结合岗位系数及工作量及相关考核进行分配。

   目前,业界绩效考核的工具和方法也有多种,比如按照收支结余给医生提取绩效工资,到RBRVS模式的实践,以及平衡计分卡的广泛应用,到工作量效能积分法的研究。

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